در دهه اخیر تعدادی از صنایع به طور کامل متحول شده اند و یکی از آنها صنعت خرده فروشی بوده است. پیشگامان مدل های جدید کسب و کار مثل خرده فروشی آنلاین علی بابا و آمازون با سرعت زیادی در حال نوآوری هستند. نوآوری هایی مانند سفارش صوتی یا قیمت گذاری در لحظه که به طور همزمان مقیاس کسب و کار را افزایش می دهد و هزینه ها را کاهش.
هر روز تعداد بیشتری خرده فروشی آنلاین پا می گیرد و تولیدکنندگانی که به فروش مستقیم رو می آورند رشد روزافزون دارند. چیزی که موضوع را چالش برانگیز می کند این است که این اتفاق دارد در تمام دسته های خرده فروشی مثل کتاب، سرگرمی، لوازم خانگی، لباس، غذا، خدمات مالی و حتی انرژی رخ می دهد.
در این میان، خرده فروشی هایی به بقا ادامه می دهند که نحوه برخورد با این تغییرات را فهمیده باشند و برنامه ریزی استراتژیک داشته باشند. امروزه، حتی خرده فروشی های قدیمی هم تحویل فوری و بی درنگ را تقریا همگام با رقبای آنلاین، در استراتژی فروش خود قرار داده اند.
به طور کلی، پیشروان خرده فروشی آنلاین سه حرکت را که از طریق سعی و خطا به آن رسیده اند برای مات کردن رقبایشان در پیش گرفته اند که در ادامه هر سه را بررسی می کنیم.
توانمندسازی تیم های سطح میانی در یک خرده فروشی آنلاین
در حالی که مدیران اجرایی استراتژی شرکت را تعیین می کنند. این تیم های حاضر در خط مقدم بخش های مرتبط با بازار و فروش هستند که می فهمند در عمل باید چگونه آن استراتژی ها را پیاده کنند. برای همین است که خرده فروشی آنلاین علی بابا و آمازون تیم های ناهمگنی (تیم هایی که از بخش های مختلف فروش، منابع انسانی، بازاریابی، مالی و… تشکیل شده اند) ایجاد و پخش می کنند تا روش های جدیدی برای ساخت و تحویل محصولات پیدا کنند.
این تیم ها معمولا راه های نوآورانه ای ابداع می کنند که این خرده فروشی های آنلاین را قادر می سازد محصولات و خدمات جدید بیشتری در زمان کمتری نسبت به رقیبانشان به وجود بیاورند.
بعضی از این خرده فروشی های آنلاین یک تیم جدا را در خانه نگاه می دارند تا بر روی سیستم های جدیدی کار کنند که از قوانین سنتی تبعیت نمی کنند. بعضی از آنها مانند فروشگاه شماره ۸ وال مارت در حال سرمایه گذاری بر روی شرکت های کوچک و استارتاپ ها هستند تا فناوری های جدید را آزمایش کنند. فناوری هایی مانند تحلیل داده های پیشرفته یا راه های جدید برای تحویل محصولات. یک خرده فروشی آنلاین با ترکیب این تحول خواهی ها با عملیات های جاری خودش، می تواند به سادگی سوالات چالش برانگیز را مطرح کند و تغییرات را سریعتر بپذیرد.
زمانی که خرده فروشی های آنلاین به تیم های ناهمگن اجازه “فکرهای غیر قابل تصور” می دهند آن تیم ها معمولا می توانند عواملی که بر روی سرعت و هزینه تاثیر می گذارند را به خوبی شناسایی کنند. مثلا یک خرده فروشی آنلاین با گرد هم آوردن تیمی از کارکنان مالی، منابع انسانی، فروش و بخش های مرتبط با محصول دیگر، فهمید چگونه می تواند با یک سوم کارکنانش در فروشگاه ها کارها را پیش ببرد.
آن تیم یک مدل فروشگاه کاملا جدید از صفر طراحی کرد. رویکرد فروشگاه ناب را در پیش گرفت. بهترین محصولات شرکت را گل چین کرد و تعداد آفرهایش را تا ۷۰ درصد در کاتالوگش کاهش داد. آنها در فرآیند قفسه بندی و تجهیزات هم ساده سازی هایی انجام دادند.
با تسهیل پیچیدگی فروشگاه، تیم همچنین توانست هزینه های زنجیره تامین خرده فروشی را ۲۰ درصد کاهش دهد. در این فرآیند، شرکت با مشتریان خود بهتر آشنا شد. اینکه آنها چه چیزی را و چگونه دوست دارند بخرند.
خرده فروشی های آنلاین پیشرو به طور دائمی کسب و کارشان را بهبود می بخشند. آنها کارکنانشان را تشویق می کنند تا از روش های قدیمی دست بردارند. و به جایش به این فکر کنند که این شرکت مال خودشان است و قرار است از صفر سیستم و ابزارهایش را طوری بسازند که بهترین نتیجه را بدهد. مخصوصا این زمانی بهتر است که تیم های ناهمگن مجبور نیستند به دپارتمان خاصی جواب پس بدهند که باعث می شود آزادانه به بهترین راهکارها برسند.
درگیر شدن متداوم مدیران اجرایی در جلسات کوچک
شرکت ها معمولا تیم هایی از تکنولوژیست ها و مدیران فروش برای تست و تعریف مسیرهای جدید پیشرفت، برداشتن موانع، و هدایت کارها در مسیر، تشکیل می دهند. اما خرده فروشی های پیشرو از خود مدیران اجرایی شامل CEOها برای درگیری هر روزه با موضوعات استفاده می کنند تا با تفکر انقلابی خود راهکارهایی بدهند که به سرعت پذیرفته شوند. در غیر این صورت، مسائل مطرح شده حل نخواهد شد و یا پروژه ها به سمت مسیرهای متداول تر قبلی حرکت خواهند کرد.
مثلا در آمازون، کار مدیران اجرایی رفتن به ریشه های مسئله و انجام فکرهای بزرگ است. این به این معناست که آنها باید به طور منظم با تیم های عملیاتی کار کنند، مسائل خاص را حل و استراتژی ها را تعیین کنند. و در نهایت، توانایی آنها توسط بقیه افراد امتیاز دهی می شود تا جایگاه مناسب آنها مشخص شود. با این رویکرد آمازون می تواند فرآیندهای خود را بهبود ببخشد و رهبران ارشد شرکت ارتباط خود را با آنچه در خط فروش اتفاق می افتد، حفظ کنند.
یک روش که خرده فروشی های آنلاین به کمک آن خود را از دست فرهنگ محافظه کارانه سازمان ها خلاص می کنند. جلساتی است که CEOهای شرکت به صورت روزانه با تیم های مربوط به پروژه ها معمولا در مدت ۱۵ دقیقه برگزار می کنند. وقتی که CEOها چنین جلساتی ترتیب می دهند. تیم ها مشکلات را از کوچک تا بزرگ مورد بحث قرار می دهند و در عرض چند دقیقه مشکلات حل و فصل می شوند.
آماده سازی اعضای تیم ها و حتی CEOها برای تحمل شکست های سریع
خرده فروشی آنلاین توانایی تغییر سریع مسیر را در خودش توسعه داده است. بهترین کسانی که این کار را خوب انجام می دهند. CEOهایی هستند که در حالی که برای اجتناب از شکست می جنگند اما در عوض در اجرای کمپین ها ریسک می کنند و از آنها یاد می گیرند.
آمازون عملا شکست را طبقه بندی کرده است و تصمیمات را به دو دسته “درهای یک طرفه” و “درهای دو طرفه” تقسیم کرده. درهای یک طرفه تصمیماتی هستند که برگشت در آنها بسیار دشوار است. مانند کسب مالکیت شرکت های جدید که تصمیم گیری در مورد آنها بسیار مهم است و باید به دقت و با احتیاط با آنها برخورد شود. اما تصمیمات درهای دوطرفه، بدون هزینه کردن کل زندگانی شرکت قابل برگشت هستند. مانند تصمیم درمورد انتشار محصول جدید یا تصمیم برای قیمت گذاری ها.
در بعضی موارد، خرده فروشی ها فروشگاه های آزمایشی تاسیس می کنند. این آزمایشگاه ها برای تست فرضیه های خاصی طراحی می شوند. مثلا Nordstorm یک فروشگاه آزمایشی ایجاد کرده است که مشتریان می توانند در آنجا لباس ها را امتحان کنند و بعدا لباس ها در همان روز به خانه آنها تحویل داده می شوند. همچنین Nordstorm در فروشگاهش به مشتریان پیشنهادهایی برای صرفه جویی در زمان، سبک پوششی شخصی سازی شده برای هر شخص و خیاط های مخصوص می دهد.
نتیجه گیری
سه موردِ ساخت تیم های ناهمگن و توانمند کردن آنها برای عملکرد خودمختارانه، برگزاری جلسات کوتاه هر روزه با تیم های خط مقدم فروش و آماده کردن تیم ها و حتی CEOها برای ریسک پذیری و تحمل شکست های کوچک مکرر از موارد بسیار موثری بوده اند که باعث شده اند خرده فروشی آنلاین بتواند بر خرده فروشی سنتی غلبه و بازار را مال خود کند.
